NIM : 915120110
Jurusan : Public Relations
Semester : 4
Fakultas: Ilmu Komunikasi Universitas Tarumanagara
Dosen Pengampu Mata Kuliah : Dra.Lidia Wati Evelina,MM.
Mata Kuliah : Komunikasi Organisasi
PEMIMPIN YANG BERKUALITAS DI DALAM MEMIMPIN SUATU ORGANISASI
Bab 1. PENDAHULUAN
Dalam bahasa Indonesia "pemimpin" sering disebut penghulu, pemuka, pelopor, pembina, panutan, pembimbing, pengurus, penggerak, ketua, kepala, penuntun, raja, tua-tua, dan sebagainya. Sedangkan istilah Memimpin digunakan dalam konteks hasil penggunaan peran seseorang berkaitan dengan kemampuannya mempengaruhi orang lain dengan berbagai cara.
Istilah pemimpin, kemimpinan, dan memimpin pada mulanya berasal dari kata dasar yang
sama "pimpin". Namun demikian ketiganya digunakan dalam konteks yang berbeda.
Pemimpin adalah suatu lakon/peran dalam sistem tertentu; karenanya seseorang dalam peran formal belum tentu memiliki ketrampilan kepemimpinan dan belum tentu mampu memimpin. Istilah Kepemimpinan pada dasarnya berhubungan dengan ketrampilan, kecakapan, dan tingkat pengaruh yang dimiliki seseorang; oleh sebab itu kepemimpinan bisa dimiliki oleh orang yang bukan "pemimpin".
Arti pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan, khususnya kecakapan/ kelebihan di satu bidang sehingga dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu demi pencapaian satu atau beberapa tujuan. Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan - khususnya kecakapan-kelebihan di satu bidang , sehingga dia mampu mempengaruhi orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu untuk pencapaian satu beberapa tujuan. (Kartini Kartono, 1994 : 181).
Pemimpin jika dialihbahasakan ke bahasa Inggris menjadi "LEADER", yang mempunyai tugas untuk me-LEAD anggota disekitarnya. Sedangkan makna LEAD adalah :
o Loyality, seorang pemimpin harus mampu membagnkitkan loyalitas rekan kerjanya dan
memberikan loyalitasnya dalam kebaikan.
o Educate, seorang pemimpin mampu untuk mengedukasi rekan-rekannya dan mewariskan
tacit knowledge pada rekan-rekannya.
o Advice, memberikan saran dan nasehat dari permasalahan yang ada
o Discipline, memberikan keteladanan dalam berdisiplin dan menegakkan kedisiplinan
dalam setiap aktivitasnya.
Dalam suatu organisasi kepemimpinan merupakan faktor yang sangat penting dalam menentukan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi. Kepemimpinan merupakan titik sentral dan penentu kebijakan dari kegiatan yang akan dilaksanakan dalam organisasi. Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi perilaku orang lain agar supaya mereka mau diarahkan untuk mencapai tujuan tertentu (Thoha, 1983:123). Sedangkan menurut Robbins (2002:163) Kepemimpian adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan. Sedangkan menurut Ngalim Purwanto (1991:26) Kepemimpinan adalah sekumpulan dari serangkaian kemampuan dan sifat-sifat kepribadian, termasuk didalamnya kewibawaan untuk dijadikan sebagai sarana dalam rangka meyakinkan yang dipimpinnya agar mereka mau dan dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan rela, penuh semangat, ada kegembiraan batin, serta merasa tidak terpaksa.
tetapi dari itu semua point utama yang akan saya bahas adalah mengenai kepemimpinan di dalam seorang pemimpin yang dapat mewujudkan kesejahteraan para bawahan atau pengikutnya.
Bab 2. Konsep/Teori
konsep dari Kepemimpinan adalah kepemimpinan merupakan proses memengaruhi atau memberi contoh oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Cara alamiah mempelajari kepemimpinan adalah "melakukannya dalam kerja" dengan praktik seperti pemagangan pada seorang seniman ahli, pengrajin, atau praktisi.Dalam hubungan ini sang ahli diharapkan sebagai bagian dari peranya memberikan pengajaran/instruksi.
Kebanyakan orang masih cenderung mengatakan bahwa pemimipin yang efektif mempunyai sifat atau ciri-ciri tertentu yang sangat penting misalnya, kharisma, pandangan ke depan, daya persuasi, dan intensitas Dan memang, apabila kita berpikir tentang pemimpin yang heroik seperti Napoleon, Washington, Lincoln, Churcill, Sukarno, Jenderal Sudirman, dan sebagainya kita harus mengakui bahwa sifat-sifat seperti itu melekat pada diri mereka dan telah mereka manfaatkan untuk mencapai tujuan yang mereka inginkan.
Beberapa teori telah dikemukakan para ahli majemen mengenai timbulnya seorang pemimpin. Teori yang satu berbeda dengan teori yang lainnya. Di antara berbagai teori mengenai lahirnya pemimpin, paling tidak, ada tiga di antaranya yang menonjol yaitu sebagai berikut :
1. Teori Genetic
Inti dari teori ini tersimpul dalam mengadakan “leaders are born and not made“. bahwa penganut teori ini mengatakan bahwa seorang pemimpin akan karena ia telah dilahirkan dengan bakat pemimpin.Dalam keadaan bagaimana pun seorang ditempatkan pada suatu waktu ia akn menjadi pemimpin karena ia dilahirkan untuk itu. Artinya takdir telah menetapkan ia menjadi pemimpin.
2. Teori Sosial
Jika teori genetis mengatakan bahwa “leaders are born and not made”, make penganut-penganut sosial mengatakan sebaliknya yaitu : “Leaders are made and not born“.
Penganut-penganut teori ini berpendapat bahwa setiap orang akan dapat menjadi pemimpin apabila diberi pendidikan dan kesempatan untuk itu.
3. Teori Ekologis
Teori ini merupakan penyempurnaan dari kedua teori genetis dan teori sosial. Penganut-ponganut teori ini berpendapat bahwa seseorang hanya dapat menjadi pemimpin yang baik apabila pada waktu lahirnya telah memiliki bakat-bakat kepemimpinan, bakat mana kemudian dikembangkan melalui pendidikan yang teratur dan pangalaman-pengalaman yang memungkinkannya untuk mengembangkan lebih lanjut bakat-bakat yang memang telah dimilikinya itu.
Teori ini menggabungkan segi-segi positif dari kedua teori genetis dan teori sosial dan dapat dikatakan teori yang paling baik dari teori-teori kepemimpinan. Namun demikian penyelidikan yang jauh yang lebih mendalam masih diperlukan untuk dapat mengatakan secara pasti apa faktor-faktor yang menyebabkan seseorang timbul sebagai pemimpin yang baik.
EMPAT GAYA KEPEMIMPINAN DARI EMPAT MACAM KEPRIBADIAN
Keempat gaya kepemimpinan berdasarkan kepribadian adalah :
1. Gaya Kepemimpinan Karismatis
2. Gaya Kepemimpinan Diplomatis
3. Gaya Kepemimpinan Otoriter
4. Gaya Kepemimpinan Moralis
GAYA KEPEMIMPINAN KARISMATIS
Kelebihan gaya kepemimpinan karismatis ini adalah mampu menarik orang. Mereka terpesona dengan cara berbicaranya yang membangkitkan semangat. Biasanya pemimpin dengan gaya kepribadian ini visionaris. Mereka sangat menyenangi perubahan dan tantangan.
Mungkin, kelemahan terbesar tipe kepemimpinan model ini bisa di analogikan dengan peribahasa Tong Kosong Nyaring Bunyinya. Mereka mampu menarik orang untuk datang kepada mereka. Setelah beberapa lama, orang – orang yang datang ini akan kecewa karena ketidak-konsisten-an. Apa yang diucapkan ternyata tidak dilakukan. Ketika diminta pertanggungjawabannya, si pemimpin akan memberikan alasan, permintaan maaf, dan janji.
GAYA KEPEMIPINAN DIPLOMATIS
Kelebihan gaya kepemimpinan diplomatis ini ada di penempatan perspektifnya. Banyak orang seringkali melihat dari satu sisi, yaitu sisi keuntungan dirinya. Sisanya, melihat dari sisi keuntungan lawannya. Hanya pemimpin dengan kepribadian putih ini yang bisa melihat kedua sisi, dengan jelas! Apa yang menguntungkan dirinya, dan juga menguntungkan lawannya.
Kesabaran dan kepasifan adalah kelemahan pemimpin dengan gaya diplomatis ini. Umumnya, mereka sangat sabar dan sanggup menerima tekanan. Namun kesabarannya ini bisa sangat keterlaluan. Mereka bisa menerima perlakuan yang tidak menyengangkan tersebut, tetapi pengikut-pengikutnya tidak. Dan seringkali hal inilah yang membuat para pengikutnya meninggalkan si pemimpin.
GAYA KEPEMIMPINAN OTORITER
Kelebihan model kepemimpinan otoriter ini ada di pencapaian prestasinya. Tidak ada satupun tembok yang mampu menghalangi langkah pemimpin ini. Ketika dia memutuskan suatu tujuan, itu adalah harga mati, tidak ada alasan, yang ada adalah hasil. Langkah – langkahnya penuh perhitungan dan sistematis.
Dingin dan sedikit kejam adalah kelemahan pemimpin dengan kepribadian merah ini. Mereka sangat mementingkan tujuan sehingga tidak pernah peduli dengan cara. Makan atau dimakan adalah prinsip hidupnya.
GAYA KEPEMIMPINAN MORALIS
Kelebihan dari gaya kepemimpinan seperti ini adalah umumnya Mereka hangat dan sopan kepada semua orang. Mereka memiliki empati yang tinggi terhadap permasalahan para bawahannya, juga sabar, murah hati Segala bentuk kebajikan ada dalam diri pemimpin ini. Orang – orang yang datang karena kehangatannya terlepas dari segala kekurangannya.
Kelemahan dari pemimpinan seperti ini adalah emosinya. Rata orang seperti ini sangat tidak stabil, kadang bisa tampak sedih dan mengerikan, kadang pula bisa sangat menyenangkan dan bersahabat.
Jika saya menjadi pemimpin, Saya akan lebih memilih gaya kepemimpinan demokratis.
Karena melalui gaya kepemimpinan seperti ini semua permasalahan dapat di selesaikan dengan kerjasama antara atasan dan bawahan. Sehingga hubungan atasan dan bawahan bisa terjalin dengan baik.
ada 2 gaya kepemimpinan yang banyak di anut oleh para pemimpin di dunia yaitu,
Gaya kepemimpinan Transformasional dan Gaya kepemimpinan Transaksional.
berikut dijelaskan...
a. Kepemimpinan Transformasional ( Transformational Leadership)
Model kepemimpinan transformasional merupakan model yang relatif baru
dalam studi-studi kepemimpinan. Model ini dianggap sebagai model yang terbaik
dalam menjelaskan karakteristik pemimpin. Konsep kepemimpinan transformasional
mengintegrasikan ide-ide yang dikembangkan dalam pendekatan watak, gaya dan
kontingensi. Burns (1978) merupakan salah satu penggagas yang secara eksplisit
mendefinisikan kepemimpinan transformasional. Menurutnya, untuk memperoleh
pemahaman yang lebih baik tentang model kepemimpinan transformasional, model
ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional.
Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian
penghargaan dan hukuman kepada bawahannya.
Sebaliknya, Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional
pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya. Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader, joining in a shared vision of the future, or going beyond the self-interest exchange of rewards for compliance".
Dengan demikian, pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan.
Menurut Yammarino dan Bass (1990), pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik, menstimulasi bawahan
ini perlu dipertentangkan dengan model kepemimpinan transaksional.
Kepemimpinan transaksional didasarkan pada otoritas birokrasi dan legitimasi di dalam organisasi. Pemimpin transaksional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transaksional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggungjawab mereka, para pemimpin transaksional sangat mengandalkan pada sistem pemberian
penghargaan dan hukuman kepada bawahannya.
Sebaliknya, Burns menyatakan bahwa model kepemimpinan transformasional
pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi para bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi, dan bawahan harus menerima dan mengakui kredibilitas pemimpinnya. Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa "the dynamic of transformational leadership involve strong personal identification with the leader, joining in a shared vision of the future, or going beyond the self-interest exchange of rewards for compliance".
Dengan demikian, pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang karismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan.
Menurut Yammarino dan Bass (1990), pemimpin transformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Yammarino dan Bass (1990) juga menyatakan bahwa pemimpin transformasional mengartikulasikan visi masa depan organisasi yang realistik, menstimulasi bawahan
dengan cara yang intelektual, dan menaruh parhatian pada perbedaan-perbedaan
yang dimiliki oleh bawahannya.
Dengan demikian, seperti yang diungkapkan oleh Tichy and Devanna (1990),
keberadaan para pemimpin transformasional mempunyai efek transformasi baik
pada tingkat organisasi maupun pada tingkat individu. Dalam buku mereka yang
berjudul "Improving Organizational Effectiveness through Transformational
Leadership", Bass dan Avolio (1994) mengemukakan bahwa kepemimpinan
transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai "the Four I's".
Dimensi yang pertama disebutnya sebagai idealized influence (pengaruh ideal).
Dimensi yang pertama ini digambarkan sebagai perilaku pemimpin yang membuat
para pengikutnya mengagumi, menghormati dan sekaligus mempercayainya.
Dimensi yang kedua disebut sebagai inspirational motivation (motivasi inspirasi).
Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang
mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan,
mendemonstrasikan komitmennya terhadap seluruh tujuan organisasi, dan mampu
menggugah spirit tim dalam organisasi melalui penumbuhan entusiasme dan
optimisme.
Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi.
Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan- masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir.
Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru, beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide- ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait), gaya (style) dan kontingensi, dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978).
Dimensi yang ketiga disebut sebagai intellectual stimulation (stimulasi intelektual). Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang kreatif terhadap permasalahan-permasalahan yang dihadapi bawahan, dan memberikan motivasi kepada bawahan untuk mencari pendekatan-pendekatan yang baru dalam melaksanakan tugas-tugas organisasi.
Dimensi yang terakhir disebut sebagai individualized consideration (konsiderasi individu). Dalam dimensi ini, pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan- masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhan-kebutuhan bawahan akan pengembangan karir.
Walaupun penelitian mengenai model transformasional ini termasuk relatif baru, beberapa hasil penelitian mendukung validitas keempat dimensi yang dipaparkan oleh Bass dan Avilio di atas. Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros dan Butchatsky 1996). Konsep kepemimpinan transformasional ini mengintegrasikan ide- ide yang dikembangkan dalam pendekatan-pendekatan watak (trait), gaya (style) dan kontingensi, dan juga konsep kepemimpinan transformasional menggabungkan dan menyempurnakan konsep-konsep terdahulu yang dikembangkan oleh ahli-ahli sosiologi (seperti misalnya Weber 1947) dan ahli-ahli politik (seperti misalnya Burns 1978).
Beberapa ahli manajemen menjelaskan konsep-konsep kepimimpinan yang
mirip dengan kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang
karismatik, inspirasional dan yang mempunyai visi (visionary). Meskipun terminologi
yang digunakan berbeda, namun fenomena fenomana kepemimpinan yang
digambarkan dalam konsep-konsep tersebut lebih banyak persamaannya daripada
perbedaannya.
Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership), sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan, dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya.
Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac, dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan praktekpraktek organisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Metanoia berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan, dan nous/noos yang berarti pikiran. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata, kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-competition). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). Oleh karena itu, perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktifitas, dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. Sejauh mana seorang pemimpin disebut transformasional dapat diukur dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap para bawahan. Bawahan seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka termotivasi untuk melakukan hal-hal yang lebih dari pada yang awalnya diharapkan pemimpin. Pemimpin tersebut memotivasi para bawahan dengan :
Bryman (1992) menyebut kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan baru (the new leadership), sedangkan Sarros dan Butchatsky (1996) menyebutnya sebagai pemimpin penerobos (breakthrough leadership). Disebut sebagai penerobos karena pemimpim semacam ini mempunyai kemampuan untuk membawa perubahan-perubahan yang sangat besar terhadap individu-individu maupun organisasi dengan jalan: memperbaiki kembali (reinvent) karakter diri individu-individu dalam organisasi ataupun perbaikan organisasi, memulai proses penciptaan inovasi, meninjau kembali struktur, proses dan nilai-nilai organisasi agar lebih baik dan lebih relevan, dengan cara-cara yang menarik dan menantang bagi semua pihak yang terlibat, dan mencoba untuk merealisasikan tujuan-tujuan organisasi yang selama ini dianggap tidak mungkin dilaksanakan. Pemimpin penerobos memahami pentingnya perubahan-perubahan yang mendasar dan besar dalam kehidupan dan pekerjaan mereka dalam mencapai hasil-hasil yang diinginkannya.
Pemimpin penerobos mempunyai pemikiran yang metanoiac, dan dengan bekal pemikiran ini sang pemimpin mampu menciptakan pergesaran paradigma untuk mengembangkan praktekpraktek organisasi yang sekarang dengan yang lebih baru dan lebih relevan. Metanoia berasal dari kata Yunani meta yang berarti perubahan, dan nous/noos yang berarti pikiran. Dengan perkembangan globalisasi ekonomi yang makin nyata, kondisi di berbagai pasar dunia makin ditandai dengan kompetisi yang sangat tinggi (hyper-competition). Tiap keunggulan daya saing perusahaan yang terlibat dalam permainan global (global game) menjadi bersifat sementara (transitory). Oleh karena itu, perusahaan sebagai pemain dalam permainan global harus terus menerus mentransformasi seluruh aspek manajemen internal perusahaan agar selalu relevan dengan kondisi persaingan baru. Pemimpin transformasional dianggap sebagai model pemimpin yang tepat dan yang mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktifitas, dan inovasi usaha guna meningkatkan daya saing dalam dunia yang lebih bersaing. Sejauh mana seorang pemimpin disebut transformasional dapat diukur dalam hubungannya dengan efek pemimpin tersebut terhadap para bawahan. Bawahan seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka termotivasi untuk melakukan hal-hal yang lebih dari pada yang awalnya diharapkan pemimpin. Pemimpin tersebut memotivasi para bawahan dengan :
1) membuat mereka lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan,
2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi dari pada diri sendiri, dan 3) mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi.
Avolio & Bass (1987) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional berbeda dengan kepemimpinan transaksional dalam dua hal.
Pertama, meskipun pemimpin transformasional yang efektif juga mengenali kebutuhan bawahan, mereka berbeda dari pemimpin transaksional aktif. Pemimpin transformasional yang efektif berusaha menaikkan kebutuhan bawahan. Motivasi yang meningkat dapat dicapai dengan menaikkan harapan akan kebutuhan dan kinerjanya. Misalnya, bawahan di dorong mengambil tanggungjawab lebih besar dan memiliki otonomi dalam bekerja.
Kedua, pemimpin transformasional berusaha mengembangkan bawahan agar mereka juga menjadi pemimpin.
Sebelum Bass mengindikasikan ada tiga ciri kepemimpinan transformasional yaitu karismatik, stimulasi intelektual dan perhatian secara individual mengindikasikan inspirasional termasuk ciri-ciri kepemimpinan transformasional. Dengan demikian ciri-ciri kepemimpinan transformasional terdiri dari karismatik, inspirasional, stimulasi intelektual dan perhatian secara individual.
Karismatik.
Karismatik menurut Yukl (1998) merupakan kekuatan pemimpin yang besar untuk memotivasi bawahan dalam melaksanakan tugas. Bawahan mempercayai pemimpin karena pemimpin dianggap mempunyai pandangan, nilai dan tujuan yang dianggapnya benar. Oleh sebab itu pemimpin yang mempunyai karisma lebih besar dapat lebih mudah mempengaruhi dan mengarahkan bawahan agar bertindak sesuai dengan apa yang diinginkan oleh pemimpin. Selanjutnya dikatakan kepemimpinan karismatik dapat memotivasi bawahan untuk mengeluarkan upaya kerja ekstra karena mereka menyukai pemimpinnya.
2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan organisasi dari pada diri sendiri, dan 3) mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi.
Avolio & Bass (1987) mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional berbeda dengan kepemimpinan transaksional dalam dua hal.
Pertama, meskipun pemimpin transformasional yang efektif juga mengenali kebutuhan bawahan, mereka berbeda dari pemimpin transaksional aktif. Pemimpin transformasional yang efektif berusaha menaikkan kebutuhan bawahan. Motivasi yang meningkat dapat dicapai dengan menaikkan harapan akan kebutuhan dan kinerjanya. Misalnya, bawahan di dorong mengambil tanggungjawab lebih besar dan memiliki otonomi dalam bekerja.
Kedua, pemimpin transformasional berusaha mengembangkan bawahan agar mereka juga menjadi pemimpin.
Sebelum Bass mengindikasikan ada tiga ciri kepemimpinan transformasional yaitu karismatik, stimulasi intelektual dan perhatian secara individual mengindikasikan inspirasional termasuk ciri-ciri kepemimpinan transformasional. Dengan demikian ciri-ciri kepemimpinan transformasional terdiri dari karismatik, inspirasional, stimulasi intelektual dan perhatian secara individual.
Karismatik.
Karismatik menurut Yukl (1998) merupakan kekuatan pemimpin yang besar untuk memotivasi bawahan dalam melaksanakan tugas. Bawahan mempercayai pemimpin karena pemimpin dianggap mempunyai pandangan, nilai dan tujuan yang dianggapnya benar. Oleh sebab itu pemimpin yang mempunyai karisma lebih besar dapat lebih mudah mempengaruhi dan mengarahkan bawahan agar bertindak sesuai dengan apa yang diinginkan oleh pemimpin. Selanjutnya dikatakan kepemimpinan karismatik dapat memotivasi bawahan untuk mengeluarkan upaya kerja ekstra karena mereka menyukai pemimpinnya.
Inspirasional.
Perilaku pemimpin inspirational menurut Yukl & Fleet (dalam Bass, 1985) dapat merangsang antusiame bawahan terhadap tugas-tugas kelompok dan dapat mengatakan hal-hal yang dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan kelompok.
Stimulasi Intelektual.
Menurut Yukl (1998; Deluga; 1998; Bycio, dkk, 1995) stimulasi intelektual merupakan upaya bawahan terhadap persoalan-persoalan dan mempengaruhi bawahan untuk melihat persoalan-persoalan tersebut melalui perspektif baru, sedangkan oleh Seltzer dan Bass (1990) dijelaskan bahwa melalui stimulasi intelektual, pemimpin merangsang kreativitas bawahan dan mendorong untuk menemukan pendekatan - pendekatan baru terhadap masalah-masalah lama. Jadi, melalui stimulasi intelektual, bawahan didorong untuk berpikir mengenai relevansi cara, system nilai, kepercayaan, harapan dan didorong melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan dan berkreasi untuk mengembangkan kemampuan diri serta disorong untuk menetapkan tujuan atau sasaran yang menantang. Kontribusi intelektual dari seorang pemimpin pada bawahan harus didasari sebagai suatu upaya untuk memunculkan kemampuan bawahan. Hal itu dibuktikan dalam penelitian Seltzer dan bass (1990) bahwa aspek stimulasi intelektual berkorlasi positif dengan extra effort. Maksudnya, pemimpin yang dapat memberikan kontribusi intelektual senantiasa mendorong staf supaya mapu mencurahkan upaya untuk perencanaan dan pemecahan masalah.
Perhatian secara Individual
Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah memelihara kontak langsung face to face dan komunikasi terbuka dengan para pegawai. Zalesnik (1977; dalam Bass, 1985) mengatakan, bahwa pengaruh personal dan hubungan satu persatu antara atasan-bawahan merupakan hal terpenting yang utama. Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai indentifikasi awal terhadap para bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi untuk menjadi seorang pemimpin. Sedangkan monitoring merupakan bentuk perhatian individual yang ditunjukkan melalui tindakan konsultasi, nasehat dan tuntutan yang diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman bila dibandingkan dengan seniornya.
Perilaku pemimpin inspirational menurut Yukl & Fleet (dalam Bass, 1985) dapat merangsang antusiame bawahan terhadap tugas-tugas kelompok dan dapat mengatakan hal-hal yang dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan kelompok.
Stimulasi Intelektual.
Menurut Yukl (1998; Deluga; 1998; Bycio, dkk, 1995) stimulasi intelektual merupakan upaya bawahan terhadap persoalan-persoalan dan mempengaruhi bawahan untuk melihat persoalan-persoalan tersebut melalui perspektif baru, sedangkan oleh Seltzer dan Bass (1990) dijelaskan bahwa melalui stimulasi intelektual, pemimpin merangsang kreativitas bawahan dan mendorong untuk menemukan pendekatan - pendekatan baru terhadap masalah-masalah lama. Jadi, melalui stimulasi intelektual, bawahan didorong untuk berpikir mengenai relevansi cara, system nilai, kepercayaan, harapan dan didorong melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan dan berkreasi untuk mengembangkan kemampuan diri serta disorong untuk menetapkan tujuan atau sasaran yang menantang. Kontribusi intelektual dari seorang pemimpin pada bawahan harus didasari sebagai suatu upaya untuk memunculkan kemampuan bawahan. Hal itu dibuktikan dalam penelitian Seltzer dan bass (1990) bahwa aspek stimulasi intelektual berkorlasi positif dengan extra effort. Maksudnya, pemimpin yang dapat memberikan kontribusi intelektual senantiasa mendorong staf supaya mapu mencurahkan upaya untuk perencanaan dan pemecahan masalah.
Perhatian secara Individual
Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah memelihara kontak langsung face to face dan komunikasi terbuka dengan para pegawai. Zalesnik (1977; dalam Bass, 1985) mengatakan, bahwa pengaruh personal dan hubungan satu persatu antara atasan-bawahan merupakan hal terpenting yang utama. Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai indentifikasi awal terhadap para bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi untuk menjadi seorang pemimpin. Sedangkan monitoring merupakan bentuk perhatian individual yang ditunjukkan melalui tindakan konsultasi, nasehat dan tuntutan yang diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman bila dibandingkan dengan seniornya.
Heater dan Bass (1998) mengatakan bahwa kepemimpinan
transformasional lebih menarik bagi karyawan yang berpendidikan tinggi karena
karyawan yang berpendidikan tinggi mendambakan tantangan kerja yang dapat
menambah profesionalis dan pengembangan diri. Pendapat tersebut sejalan
dengan pendapat Keller (1992) bahwa mereka yang mempunyai tingkat
pendidikan tinggi mempunyai minat mendalam dalam menghadapi tantangan kerja
dan bawahan yang mempunyai pendidikan tinggi dapat mendukung memberi
respon terhadap kepemimpinan transformasional. Respon positif tersebut dapat
mempengaruhi tingkat motivasi bawahan sehingga bawahan juga akan
meningkatkan upayanya atau melakukan extra effort untuk mendapatkan hasil
kerja lebih tinggi dari yang diharapkan. Sedangkan bass (1985) mengatakan,
kepemimpinan transformasional lebih memungkinkan muncul dalam organisasi
yang memiliki kehangatandan kepercayaan yang tinggi juga berpendidikan tinggi,
diharapkan dengan pendidikan tinggi dapat menjadi orang yang kreatif.
b. KepemimpinanTransaksional
Menurut Burns (1978) pada kepemimpinan transaksional, hubungan antara pemimpin dengan bawahan didasarkan pada serangkaian aktivitas tawar menawar antar keduanya. Karakteristik kepemimpinan transaksional adalah contingent reward dan management by-exception.
Pada contingent reward dapat berupa penghargaan dari pimpinan karena tugas telah dilaksanakan, berupa bonus atau bertambahnya penghasilan atau fasilitas. Hal ini dimaksudkan untuk memberi penghargaan maupun pujian untuk bawahan terhadap upaya-upayanya. Selain itu, pemimpin betransaksi dengan bawahan, dengan memfokuskan pada aspek kesalahan yang dilakukan bawahan, menunda keputusan atau menghindari hal-hal yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan.
Management by-exception menekankan fungsi managemen sebagai kontrol. Pimpinan hanya melihat dan mengevaluasi apakah terjadi kesalahan untuk diadakan koreksi, pimpinan memberikan intervensi pada bawahan apabila standar tidak dipenuhi oleh bawahan. Praktik management by-exception, pimpinan mendelegasikan tanggung jawab kepada bawahan dan menindaklanjuti dengan memberikan apakah bawahan dapat berupa pujian untuk membesarkan hati bawahan dan juga dengan hadiah apabila laporan yang dibuat bawahan memenuhi standar.
b. KepemimpinanTransaksional
Menurut Burns (1978) pada kepemimpinan transaksional, hubungan antara pemimpin dengan bawahan didasarkan pada serangkaian aktivitas tawar menawar antar keduanya. Karakteristik kepemimpinan transaksional adalah contingent reward dan management by-exception.
Pada contingent reward dapat berupa penghargaan dari pimpinan karena tugas telah dilaksanakan, berupa bonus atau bertambahnya penghasilan atau fasilitas. Hal ini dimaksudkan untuk memberi penghargaan maupun pujian untuk bawahan terhadap upaya-upayanya. Selain itu, pemimpin betransaksi dengan bawahan, dengan memfokuskan pada aspek kesalahan yang dilakukan bawahan, menunda keputusan atau menghindari hal-hal yang kemungkinan mempengaruhi terjadinya kesalahan.
Management by-exception menekankan fungsi managemen sebagai kontrol. Pimpinan hanya melihat dan mengevaluasi apakah terjadi kesalahan untuk diadakan koreksi, pimpinan memberikan intervensi pada bawahan apabila standar tidak dipenuhi oleh bawahan. Praktik management by-exception, pimpinan mendelegasikan tanggung jawab kepada bawahan dan menindaklanjuti dengan memberikan apakah bawahan dapat berupa pujian untuk membesarkan hati bawahan dan juga dengan hadiah apabila laporan yang dibuat bawahan memenuhi standar.
Menurut Bycio dkk. (1995) kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan
di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal
antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran.
Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran,
standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan.
Bab 3.Pembahasan
Kasus kepemimpinan yang akan saya bahas kali ini adalah
studi kasus tentang kepemimpinan Sri Mulyani Indrawati.
SMI lahir di Bandar Lampung, 26 Agustus 1962. Sebelum
menjabat sebagai Menteri Keuangan, dia menjabat Menteri Negara Perencanaan
Pembangunan Nasional/Kepala Bappenas dari Kabinet Indonesia Bersatu. Sri
Mulyani dikenal sebagai seorang pengamat ekonomi di Indonesia. Ia menjabat
Kepala Lembaga Penyelidikan Ekonomi dan Masyarakat Fakultas Ekonomi Universitas
Indonesia (LPEM FEUI) sejak Juni 1998. Pada 5 Desember 2005, Sri Mulyani
ditunjuk menjadi Menteri Keuangan menggantikan Jusuf Anwar. Sejak tahun 2008,
ia menjabat Pelaksana Tugas Menteri Koordinator Bidang Perekonomian, setelah
Menko Perekonomian Dr. Boediono dilantik sebagai Gubernur Bank Indonesia. Pada
tahun 2010, Sri Mulyani menjadi tokoh yang hangat
diperbincangkan berkaitan dengan kasus Bank Century. Di tengah
penyelidikan kasus tersebut tiba-tiba Bank Dunia menunjuknya sebagai Direktur
Pelaksana di Bank Dunia. Sri Mulyani menjadi satu-satunya perempuan
pertama yang menjabat sebagai Direktur Pelaksana Bank Dunia yang membawahi 70
lebih negara.
SMI berhasil mencatat beberapa prestasi penting di bidang
pembangunan ekonomi dan good governance. Salah satunya ialah
keberhasilan pelaksanaan reformasi birokrasi di Departemen Keuangan melalui
terbentuknya transparansi dan akuntabilitas di internal departemen, upaya itu
sekaligus dapat menjadi landasan untuk membuat kebijakan fiskal yang lebih baik
di masa depan. SMI juga berhasil meningkatkan penerimaan negara dari
pajak selama kepemimpinannya. Keberhasilan Direktorat Jenderal Pajak menambah
jumlah pemegang nomor pokok wajib pajak (NPWP) dan kebijakan sunset policy
diyakini juga tidak terlepas dari perannya. Mulai diberikannya insentif fiskal
bagi beberapa sektor dan komoditas yang berpotensi ekspor ataupun menyerap
tenaga kerja, adalah hasil penting lain yang dihasilkan dalam rangka menjadikan
pajak sebagai salah satu motor pertumbuhan ekonomi nasional. SMI juga
berkomitmen dalam upaya pembangunan keuangan daerah melalui desentralisasi
fiskal dan juga bisa bersikap tegas ketika ada daerah yang terlambat membelanjakan
anggaran. Pada 2007, Depkeu mulai menerapkan sanksi pada daerah-daerah
yang kurang disiplin dalam mengelola APBD, seperti keterlambatan penetapan APBD
ataupun kegagalan dalam mengelola DAK.
Kepemimpinan Sri Mulyani tak hanya diakui di tingkat kementerian
keuangan yang dipimpinnya dan di tingkat nasional. Sosoknya juga cemerlang di
kancah internasional. Pengaruhnya sangat besar dalam sejumlah forum ekonomi
baik dengan negara-negara maju maupun sesama negara berkembang, misalnya, dalam
forum G-20. Ada beberapa forum dalam lingkup G-20 yang merupakan hasil
inisiatif Indonesia dan didorong oleh prakarsa Sri Mulyani, seperti forum Bali
Dialogue of Climate Change.
Para pegawai yang bekerja bersama SMI menyatakan bahwa dia
adalah orang yang tegas dan disiplin, rasional tapi juga tulus. SMI
dengan tegas, berani mereformasi seluruh struktur keoorganisasian yang menjadi
inti unit kerja di kementerian keuangan dan membuat banyak
terobosan dalam kebijakan serta berani mengambil risiko yang tinggi, misalnya keputusan
menyelamatkan Bank Century. Sri Mulyani dinilai mampu menggawangi
perekonomian Indonesia yang merupakan salah satu yang terbesar di dunia hingga
mampu melampaui krisis. “Di dalam pengelolaan ekonomi, Indonesia diakui
mengalami banyak kemajuan, baik itu ekonomi makro maupun dari sektor riil. Baik
dari indikator-indikator yang mudah dilihat maupun yang relative susah dilihat,
seperti masalah confident dan persepsi,” kata Sri Mulyani. “Dan diakui,
penyumbang terbesar dari kemajuan itu adalah dari Kementerian Keuangan,”
tambahnya lagi.
Kalangan ekonom menilai pengunduran diri SMI
sebagai Menteri Keuangan menyusul posisi barunya sebagai pejabat tinggi di Bank
Dunia merupakan solusi terbaik di tengah tekanan poltik mengenai kasus Bank
Century, kerja keras SMI didukung oleh para pegawainya. Dalam kebijakan fiskal
di masa kepemimpinannya, di Direktorat Jenderal Pajak telah melakukan reformasi
jilid II dengan memperbaiki system data base, dengan melakukan intesifikasi dan
ekstensifikasi dengan menggunakan based marking profiling, dan sisi governence
tata kelola untuk mengurangi penyelewengan maupun tindakan-tindakan yang tidak
baik dari fiskus maupun wajib pajak. Di bidang perbendaharaan, sudah
banyak reformasi yang dilakukan di Direktorat Jenderal Perbendaharaan, sehingga
akan ada percepatan treasury function, pelayanan yang baik mulai dari
penggunaan anggaran, pengelolaannya dan juga reportingnya.
Sri Mulyani adalah seorang pemimpin transformasional dan
sekaligus pemimpin transaksional yang berkarakter, dia memegang teguh etika
kerjanya dan memiliki integritas yang kuat sehingga terkenal sebagai pemimpin
yang bersih dari faktor KKN (kolusi, korupsi dan nepotisme). Dia berani
mengambil resiko, melawan arus birokrasi yang ada yang sudah berjalan
bertahun-tahun dan mengakar dengan kuat dengan cara melakukan pembaharuan dan
reformasi proses birokrasi di departemen keuangan dan departemen terkait
lainnya, seperti bea cukai, perpajakan, yang terkenal kuat dengan citra KKN.
SMI juga menerapkan sistem reward dan punishment untuk memacu proses
reformasi birokrasi (misal; menaikkan pendapatan pegawai departemen
keuangan tetapi menekankan transparansi dan akuntabilitas pegawai; mendorong
setiap daerah agar menerapkan desentralisasi fiskal tetapi juga bersikap tegas
ketika ada daerah yang terlambat membelanjakan anggaran). Tidaklah mengherankan
bila kemudian dia mendapatkan beberapa penghargaan internasional atas
prestasinya memimpin departemen keuangan dan sebagai mentri koordinator
perekonomian sebagai mentri keuangan terbaik Asia tahun 2006, dan beberapa
penghargaan internasional lainnya yang sangat membanggakan bangsa Indonesia.
SMI menjalankan gaya kepemimpinan yang transaksional dan
transformasional pada saat yang bersamaan selama masa kepemimpinannya.
Kepemimpinan transaksionalnya terlihat pada saat dia menekankan agar
pegawainya bersikap terbuka, akuntabel dan melayani publik dan dia juga
memberikan peningkatan remunerasi sebagai imbalannya, sedangkan untuk
kepemimpinan transformasionalnya saat dia melakukan pembaharuan dan reformasi
birokrasi didepartemen-departemen yang dipimpinnya, dia memberikan contoh
tentang apa yang harus dilakukan, dia mendorong agar anak buahnya menjadi lebih
baik dan bertransformasi meninggalkan citra yang buruk, dia menginspirasi orang
banyak untuk mempertahankan inegritas dan etika yang baik sebagai pejabat
publik.
SMI juga telah membuktikan bahwa dia mempunyai
kualitas-kualitas dan ciri-ciri sebagai pemimpin yang efektif; seperti
berintegritas, beretika, mempunyai visi dan misi yang jelas, berani membuat
tindakan/keputusan, berani menempuh resiko, memberikan rewards dan punishment,
membawa dan melakukan perubahan, memenuhi target yang diharapkan, dan
bertanggung-jawab dan akuntabel atas keputusannya, serta masih banyak lagi
kualitas lainnya. Dari segi kompetensi inti atau skill, SMI memiliki
intelektualitas dan pengalaman dibidang perekonomian dan dunia internasional
yang sangat baik bahkan diakui oleh pihak internasional serta memiliki
kemampuan konseptual yang baik.
Analisis :
Dari contoh studi kasus diatas maka dapat disimpulkan bahwa Sri Mulyani merupakan salah satu wanita dengan gaya kepemimpinan yang baik. beliau memiliki integritas dan kualitas yang mampu membawanya hingga ke Bank Dunia. Dengan kemampuan dan ilmu yang dimilikinya, beliau mampu menjadi pemimpin yang berkualitas dan juga disegani oleh para bawahannya. beliau membuktikan bahwa tidak hanya laki - laki saja yang mampu memimpin sebuah organisasi, melainkan seorang perempuan yang ber integritas tinggi seperti dirinya mampu melakukan nya. di dalam diri seorang sri mulyani terdapat jiwa kepemimpinan yang tinggi yang dapat membuatnya semakin berkibar di kancah dunia internasional seperti saat ini. itulah alasan mengapa saya mengambil studi kasus tenang sri mulyani dikarenakan ia merupakan salah satu wanita hebat dengan jiwa kepemimpinan yang kuat yang dimiliki oleh Indonesia. tidak hanya dari segi kepintaran dan edukasi, melainkan dari sikap kompetensi yang dimilikinya membuat semua bawahan atau pengikut serta seluruh masyarakat menilai beliau sebagai wwanita hebat yang dipunyai oleh Indonesia.
Bab 4. Penutup
Analisis :
Dari contoh studi kasus diatas maka dapat disimpulkan bahwa Sri Mulyani merupakan salah satu wanita dengan gaya kepemimpinan yang baik. beliau memiliki integritas dan kualitas yang mampu membawanya hingga ke Bank Dunia. Dengan kemampuan dan ilmu yang dimilikinya, beliau mampu menjadi pemimpin yang berkualitas dan juga disegani oleh para bawahannya. beliau membuktikan bahwa tidak hanya laki - laki saja yang mampu memimpin sebuah organisasi, melainkan seorang perempuan yang ber integritas tinggi seperti dirinya mampu melakukan nya. di dalam diri seorang sri mulyani terdapat jiwa kepemimpinan yang tinggi yang dapat membuatnya semakin berkibar di kancah dunia internasional seperti saat ini. itulah alasan mengapa saya mengambil studi kasus tenang sri mulyani dikarenakan ia merupakan salah satu wanita hebat dengan jiwa kepemimpinan yang kuat yang dimiliki oleh Indonesia. tidak hanya dari segi kepintaran dan edukasi, melainkan dari sikap kompetensi yang dimilikinya membuat semua bawahan atau pengikut serta seluruh masyarakat menilai beliau sebagai wwanita hebat yang dipunyai oleh Indonesia.
Bab 4. Penutup
Kesimpulan
Kepemimpinan adalah kekuasaan untuk mempengaruhi seseorang, baik dalam mengerjakan sesuatu atau tidak mangerjakan sesuatu. Seseorang dikatakan apabila dia mempunyai pengikut atau bawahan.Bawahan pemimpin ini dapat disuruh untuk mengerjakan sesuatu atau tidak mengerjakan sesuatu dalam mencapai tujuan bersama yang telah ditetapkan terlebih dahulu. Semakin tinggi kedudukan seorang pemimpin dalam organisasi maka semakin dituntut daripadanya kemampuan berfikir secara konsopsional strategis dan makro. Semakin tinggi kedudukan seseorang dalam organisasi maka ia akan
semakin generalist, sedang semakin rendah kedudukan seseorang dalam organisasi maka ia menjadi spesialist.
semakin generalist, sedang semakin rendah kedudukan seseorang dalam organisasi maka ia menjadi spesialist.
seperti contoh nyata di atas mengenai studi kasus sri mulyani maka dapat disimpulkan bahwa di dalam suatu organisasi atau perusahaan diperlukannya seorang pemimpin yang dapat membawahi bawahannya dengan baik dan juga teratur. peran penting seorang pemimpin sangat dirasakan dimana di dalam suatu perusahaan mengalami sesuatu hal yang memerlukan seseorang yang dapat menyelesaikan permasalahan tersebut dengan baik, terintegrasi, kepala dingin dan di setiap keputusan yang ia buat tidak pernah merugikan pihak mana pun sehingga terciptalah suatu keputusan yang terencana untuk sekarang dan nantinya. seperti judul saya di atas mengenai suatu kualitas yang tinggi dari seorang pemimpin dalam memimpin organisasi maka dapat dikatakan bahwa seorang pemimpin yang berkualitas ialah pemimpin yang dapat mengarahkan para pengikut atau bawahannya ke tempat dan tujuan yang benar yang dapat menguntungkan dirinya dan juga organisasinya.
Saran
Kepemimpinan yang baik tidak harus terpaku pada apa yang sudah ditentukan, kunci keberhasilan seorang pemimpin hanyalah menjaga kepercayaan para pengikut dan mengunakan kekuasaan itu dengan sebenar-benarnya. Jadi hendaklah kita yang merupakan calon-calon pemimpin ini menggunakan hati, pikiran dan segala usaha untuk memajukan apa yang kita pimpin dan bukan untuk kepentingan pribadi semata.
Sumber Pustaka
( http://library.usu.ac.id/download/fe/manajemen-friska.pdf )
( http://felixdeny.wordpress.com/2012/01/07/definisi-kepemimpinan-dan-macam-macam-gaya-kepemimpinan/ )
(http://kppnrantauprapat.net/files/artikel/Kepemimpinan_Transaksional_dan_Transformasional.pdf )
(http://mygreenworld.blogstudent.mb.ipb.ac.id/2010/12/16/kepemimpinan-yang-efektif-studi-kasus-sri-mulyani-indrawati/ )
